作为这一目标的一部分，我访问了所有主要的网站。而在印度，上任不到两个月时，我被问道：“你打算做什么？你的计划是什么？” 我回答道，这个问题不会让经验丰富的 CIO 们感到吃惊：我现在仍然处于探索模式，我在做的主要是聆听和学习。我从来没有在入职时制定一份蓝图说我要做什么。我知道一些 CIO 们拥有一本关于他要怎么做的”剧本“。他会煽动整个组织将他的计划付诸行动。

是的，在有些地方是完全崩坏了并无法发挥作用的情况下，这种行动可能是有意义的。但是，当我进入到一个公司时，我的策略是先开始一个探索的过程。我不想带入任何先入为主的观念，比如什么事应该是什么样子的，哪些工作和哪些是有冲突的，而哪些不是。

这意味着建立关系，它包括你的 IT 职员，你的客户和你的销售人员。他们的清单上最重要的是什么？他们想要你关注什么？什么产品受到好评？什么产品不好？客户体验是怎样的？了解如何帮助每一个人变得更好将决定你提供服务的方式。

如果你的部门就像我的一样，是分布在几层楼中的，你可以考虑召开一个见面会，利用午餐或者小型技术研讨会的时间，让大家可以进行自我介绍并讨论下他们正在进行的工作，如果他们愿意的话还可以分享一些他们的家庭小故事。如果你有一个公开的办公室政策，你得确保每一个人都很好的了解它了。如果你有跨国跨州的的员工，你应该尽快的去拜访一下。

来到 Adobe 后最让我震惊的是我们的产品组合是如此的广泛。我们有一个横贯三个云的提供解决方案和服务的平台——Adobe 创新云、文档云和营销云——和对每一个产品的丰富的组合。除非你去了解你的产品和学会如何为他们提供支持，否则你永远也不知道你的新公司有着多么多的机会。在 Adobe 我们给我们的零号客户使用许多数字媒体和数字市场解决方案，所以我们可以将我们的第一手经验分享给我们的客户。

从很早开始，我们就收到客户的会面请求。与客户会面是一种很好的方式来启发你对 IT 机构未来的的思考，包括各种我们可以改进的地方，如技术、客户和消费者。

作为一个新上任的领导者，我有一个全新的视角用以考虑组织的未来，而不会有挑战和障碍来干扰我。CIO 们所需要做的就是推动 IT 进化到下一代。当我会见我的员工时，我问他们我们三到五年后的未来可以做什么，以便我们可以开始尽早定位。这意味着开始讨论方案和当务之急的事。

从那以后，它使领导小组团结在一起，所以我们能够共同来组建我们的下一代体系——它的使命、愿景、组织模式和操作规范。如果你开始从内而外的改变，那么它会渗透到业务和其他你所做的一切事情上。贯穿整个过程，我对他人都表现一种开明的态度，这不是一个自上而下的。也许我对我们当前要做的事有一个自己的看法，但是我们必须使看法保持一致，我们是一个团队，我们应该共同找出我们需要做的事。

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本文地址：//gulass.cn/adobe-cio-advice.html编辑员：刘峰，审核员：岳永

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